Стратегия s -ыиграть-выиграть"* — верное средство проиграть переговоры

Часто ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о парадигме "выиграть-выиграть" или слышать эту фразу?

Думаю, тысячи раз. Знаю, этого вполне достаточно. В нашей культуре этот термин превратился в избитую фразу, став един¬ственной допустимой парадигмой любого межличностного взаи¬модействия. В бизнесе, например, его притягательность основа¬на на простом утверждении: ни одна компания не имеет права узурпировать рынок только потому, что занимает доминирующие позиции в своей области. Мы свято верим, что достичь общего

* Принцип "выиграть-выиграть" (win-win) — распространенная модель пере¬говоров, возникшая в 80-х годах одновременно с одноименным принципом взаимовыгодного сотрудничества. Основные положения модели таковы: лю¬бая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сто¬рон (ситуация "проиграть-проиграть"), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация "выиграть-проиграть"), либо к выигрышу обеих сторон (си¬туация "выиграть-выиграть"), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. По¬следний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры развивались по сценарию "выиграть-выиграть", обе сто¬роны должны следовать определенным принципам: не вести позиционный торг; делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не "переходить на личности"); сосредоточиться на дей¬ствительных интересах сторон, а не на жестких позициях; изобретать взаи¬мовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных крите¬риев Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей. — Прим. пер.

процветания, действуя по модели выиграть-выиграть и учиты¬вая интересы каждой из сторон, все же возможно.

И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на пере¬говорах должна использоваться модель "выиграть-выиграть"? Например, такой как я. Почти двадцать лет я провожу семина¬ры и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных перего¬воров мы используем подход "выиграть-выиграть", то почти на¬верняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в лич¬ной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхода "выиграть-выиграть" и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: "Сначала скажите "нет". Я сделал это намеренно, чтобы подчер¬кнуть свое глубокое несогласие с моделью "выиграть-выиграть", которая подспудно заставляет говорить "да" как можно быст¬рее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Та¬кие переговоры — самый худший способ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу.

Возможно, вы работаете в одной из многочисленных компа¬ний, которые с гордостью демонстрируют всем желающим сияю¬щие награды за эффективное использование подхода "выиграть-выиграть". Как правило, отделы сбыта этих компаний получают такие награды от своих самых важных клиентов. Действительно, это настоящие трофеи, и каждый из них — свидетельство провала на переговорах. Они демонстрируют то, что на этих переговорах не было ни четких целей, ни тактики и что их проводили, если называть вещи своими именами, наивные дилетанты. Без всяко¬го сомнения, когда восьмилетние девочки и мальчики получают почетные грамоты за игру в бейсбол или в футбол независимо от того, хорошо ли они играли, это прекрасно. Но меня удивляет, когда высшее руководство солидной компании не понимает, что именно переговоры по модели "выиграть-выиграть" стирают ее бизнес в порошок. Это, как правило, именно так. Откуда я знаю? Много раз руководители компаний обращались ко мне как к специалисту по переговорам, когда их фирмы оказывались в отчаянном положении. Работая с ними, я часто видел эти награды за применение модели "выиграть-выиграть".

"Но ведь на основе подхода "выиграть-выиграть" заключено так много сделок! Вокруг него столько шумихи, ему посвящено столько статей в прессе и книг! Этот подход должен работать!" Я отвечу просто: то, что данная сделка обсуждалась на переговорах и была заключена, вообще ни о чем не говорит. Кто сказал, что это хорошая сделка, а тем более — лучшая из возможных? Если мне сообщают, например, что "Спартак" во вчерашнем матче за¬бил четыре мяча, это, конечно, о чем-то говорит, но не о многом: его противники из "Динамо" могли забить шесть, так что в этих так называемых сделках "выиграть-выиграть" я должен знать окончательный счет.

И я знаю. Я знаю, каким образом одна компания, занимающа¬яся торговлей по каталогам, стала могущественным гигантом в сво¬ей сфере бизнеса. Она заключала контракты с сотнями небольших поставщиков по всей Америке, а потом эти контракты разрыва¬лись. Делалось это для того, чтобы обрести дополнительные рыча¬ги воздействия на небольшие компании и получить возможность заключать более выгодные сделки. Конечно же, более выгодные для крупной компании. Были ли эти первоначальные контракты выгодны для небольших поставщиков? Спросите их об этом. А кон¬тракты, заключенные во второй раз? Спросите их же. Я знаю, что некоторые компании в розничной торговле одеждой научились просто-таки мастерски вынуждать поставщиков подписывать ма¬ниловские контракты, условия которых они едва ли в состоянии выполнить. Когда поставщики не справляются, компании подают рекламации и аннулируют контракты. А потом, через месяц-два, они предлагают поставщикам провести переговоры заново, в пол¬ном соответствии с пословицей "продать десять центов за доллар", потому что теперь у них все козыри на руках. Были ли условия первоначальных сделок выгодны для поставщиков? А сделок, зак¬люченных заново? Задайте им эти вопросы.

Я стал постоянно работать в качестве эксперта по ведению переговоров в 80-х годах. Несколько лет до того моя деятельность в этой области была менее формальной. Тогда я не просто сказал себе: "Джим, в любой сфере всегда найдется место для того...